Путь от франшизы к самостоятельному бизнесу

Компания «Две Подушки» появилась по стечению случайных обстоятельств. В 2016 году я приобрёл для брата франшизу бизнеса посуточной аренды. Полгода работы ни к чему не привели, поэтому мне пришлось брать управление на себя. В это же время франчайзер предложил изменить условия или расторгнуть договор. Мы выбрали второй вариант.

Так и появилась компания «Две Подушки» с 6 первыми квартирами и единственным сотрудником, который совмещал функции администратора и горничной. Мы договорились считать 3 сентября днём рождения компании.

В самой франшизе мне нравилось то, что за меня вели маркетинг и продажи. А когда мы расторгли договор, все процессы пришлось изучать с нуля и выполнять самостоятельно. Я размещал объявления на сайтах, принимал звонки и отвечал на сообщения с братом по очереди.

Тогда основными каналами были Booking и Airbnb, а также сотни досок объявлений, на которых я тоже публиковал наши объекты. Анализ маркетинга я не вёл, ставя целью разместиться на множестве площадок. Сейчас большинство из них не работает. Верным шагом было бы сфокусироваться только на двух каналах, которые тогда давали наибольшее число гостей, а свободное время направить на рост компании.

Как мы масштабировались: от хаоса к системе

Перелом произошёл, когда в управлении было 15–16 квартир. Я понял: размещать объявления вручную не мой путь. Тогда я нанял первого маркетолога и обучил его процессам. Следующий шаг — наём менеджера по продажам и внедрение CRM-системы на этапе 17 квартир.

Освободив время, мы могли начать активный рост, но мешало отсутствие финансов. В 2019 году я понял, что все 3 года не выводил прибыль, реинвестировал её обратно в рост. А иногда и залезал в выручку, что привело к кассовому разрыву.

Тогда я принял решение брать все остальные квартиры исключительно в управление, то есть работать с собственником за процент от выручки. Это позволило запускать в работу ежемесячно по 4 новые квартиры.

Как сейчас выстроены процессы в команде

Сейчас всеми процессами занята слаженная команда:

• Отдел маркетинга публикует новые квартиры на площадки и продвигает имеющиеся.
• Все бронирования обрабатываются автоматизировано с помощью CRM-системы, также есть менеджеры по бронированию.
• Оплата принимается удалённо через интернет-эквайринг с выдачей кассового чека. После оплаты гость получает информацию о самостоятельном заселении в квартиру.

Через 30 минут после заезда мы всегда уточняем впечатления о квартире и чистоте в ней. Если гостя что-то не устраивает, оперативно принимаем меры.

• После выезда гостя горничная наводит чистоту и порядок.
• Бытовую химию, бельё и прочее привозит в квартиру администратор.

Стираем всё в собственной прачечной, так как нас не устроило качество услуг местных прачек. За месяц нам удаётся отстирывать более 1,2 тыс. комплектов постельного белья.

В 2025 году мы сфокусировались на развитии команды — сотрудники прошли обучение по продажам и маркетингу, чтобы повысить качество взаимодействия с гостями и собственниками. Сам я продолжаю обучаться управлению, потому что считаю: моя ключевая задача как руководителя — развивать команду и двигать бизнес вперёд.

Я благодарен каждому участнику нашей команды за лояльность и вовлечённость. Именно благодаря им я могу делегировать процессы и сосредоточиться на стратегии — ставить цели, внедрять управленческие решения, улучшать продукт и развивать партнёрскую сеть.

Если бы я вовремя не реагировал на эти вызовы, то по-прежнему занимался бы только «тушением пожаров». Вместо этого мы выстроили систему, которая позволяет стабильно расти.

Принципы работы с гостями

Со всеми гостями мы на связи:

— всегда берём трубку и отвечаем на сообщения,

— проводим опросы по проживанию,

— просим оставить отзыв на площадках,

— начисляем бонусы и добавляем в программу лояльности.

Мы внимательно относимся к каждому отзыву — особенно к негативным. Именно благодаря обратной связи мы постоянно улучшаем наш продукт. Если гость сообщает о проблеме, мы сразу оцениваем, можем ли её решить, и запускаем изменения.

Например, если телевизором неудобно пользоваться — мы заменяем его на новый. Пожаловались на неудобный матрас — меняем. Мешает шум с улицы — в этой квартире появляются беруши.

Наша философия проста: гость — это человек, который платит нам зарплату. Поэтому основной фокус команды — на его комфорте и впечатлениях от проживания.

Как понять, что пора расти, — и делать это с умом

Чёткого момента, когда вы вдруг почувствуете: пора масштабироваться — не существует. Рост не приходит сам по себе. Он требует подготовки, стратегии и системной работы.

Всё начинается с ответа на базовые вопросы:

• Зачем вы открыли этот бизнес?
• К какой цели вы стремитесь?
• В каких регионах, городах или странах хотите работать?
• Какие ниши хотите занять?
• Какого уровня чистой прибыли, выручки или количества квартир хотите достичь?

Как только цель определена, её необходимо разложить на конкретные этапы и показатели. И только после этого становится ясно, чего не хватает прямо сейчас, чтобы перейти на следующий уровень.

Чтобы расти осознанно и без хаоса, нужно подготовить основу

1. Сформулируйте организационно-функциональную схему (ОФС) — пропишите все ключевые функции в компании и ожидаемые конечные результаты (ОКР) по каждой из них. Это поможет понять, какие роли в команде уже закрыты, а на какие необходимо нанимать людей в первую очередь.
2. Детализируйте каждую функцию — пропишите, какие действия нужны для достижения ОКР. Тогда любой подходящий сотрудник сможет быстро войти в роль и понять, чего от него ждут.

3. Определите ключевые метрики — чтобы каждый участник команды понимал, какие показатели отслеживать и как они влияют на общий результат.

4. Внедрите регулярную координацию — еженедельные встречи по прогрессу помогают держать фокус на цели и своевременно вносить корректировки.

Эти четыре элемента формируют устойчивый фундамент для масштабирования.

Далее как владелец бизнеса вы берёте на себя стратегическую функцию

— Решаете, на чём строить рост — на собственных средствах, инвестициях или модели управления.

— Формируете подходящий номерной фонд.

— Определяете формат работы с гостями, собственниками и командой.

— Выбираете смежные направления для расширения.

— Развиваете управленцев, чтобы бизнес не зависел только от вас.

Сформулированная цель, понятные этапы и системный подход — ключ к тому, чтобы расти не за счёт хаоса, а за счёт устойчивой структуры.

Итоги: главное для устойчивого роста

На текущий момент в компании:

• 75 квартир сдаётся в посуточную аренду.
• 75 квартир сдаётся в помесячную аренду.
• Средняя загрузка — 82%.
• Годовая выручка по посуточной аренде — 46 млн рублей.
• Годовая выручка по помесячной аренде — 24 млн рублей.

На разных этапах нам помогают до 25 человек — справляться с уборкой, заселением, обработкой заявок и ремонтом квартир.

Подводя итоги пройденному этапу, я понял, что:

• работа с собственниками за процент — это безопасное ведение бизнеса, в котором не нужно лишнее реинвестирование прибыли;
• фокус на квартиры в центре — стратегия, которая поможет извлекать максимальную прибыль.