Казалось бы, сегодня любое агентство недвижимости заинтересовано в том, чтобы в его штате работали опытные риэлторы со стажем лет, этак, от пяти и больше. Их присутствие дает возможность опираться не на входящие звонки и заявки (они сегодня стОят очень недешево), а на ту клиентскую базу, которая, словно хорошее вино, создавалась самим временем вкупе с усилиями фирм-предшественников. Больше проверенных специалистов – больше лояльных клиентов, больше денег в бюджет агентства недвижимости при меньших расходах на рекламу. Вроде бы вот оно - рецепт максимально эффективной работы можно уже не искать, а по-простецки набрать себе коллектив серьезных профи и получать удовольствие. Но именно такой подход привел к разорению очень многих риэлторских компаний страны...

Хороший спец, несмотря на все вышесказанное, обходится фирме дорого. Не в смысле каких-то расходов на обустройство рабочего места, а по выплачиваемым ему доли комиссионных. При этом ни одно агентство недвижимости не может быть уверено в том, что завтра человек не потребует прибавки, считая себя достойным еще большего. Предполагается, что поток его сделок только растет год от года, т.к. уже обслуженные люди постоянно передают маклера из рук в руки, щедро награждая рекомендациями. И со временем, благодаря собственному клиентскому трафику, человек начинает чувствовать себя неуязвимым. По статистике происходит это где-то на шестом-восьмом году работы.

Фактически, начиная с момента обретения чувства неуязвимости, агентство недвижимости вынуждено покупать лояльность таких риэлторов, предлагая им 60-90 процентов от приносимых ими комиссионных. Вместе с тем, известно, что настоящую преданность купить нельзя (она воспитывается и взращивается), поэтому компания сильно рискует, когда полагается исключительно на приглашенных «звезд». Порог рентабельности начинает зависеть лишь от желания работника приглашать своих клиентов именно сюда и делать сделки именно здесь, а не в другой фирме или вообще самостоятельно. Короче говоря, никакой уверенности в завтрашнем дне. В этом нет ничего особенного, я могу понять людей, трезво оценивающих свои силы и возможности, знающих себе цену. К чему полностью выкладываться, отдавая в агентство недвижимости пусть даже и небольшую часть доходов, когда можно забрать себе всё?

Т.е. какие-то сделки с не слишком "ручными" заказчиками можно проводить и в компании, "поджимая" их договорами, но остальными, по-настоящему преданными клиентами можно заниматься вне корпоративных стен. Здесь очень уместно вспомнить полный крах брокерского дома "Золотые Ворота" в 2007 году, сделавшего ставку исключительно на опытных агентов со своей клиентской базой. А ведь основан он был далеко не глупым Р.Р. Мурядяном, собаку съевшим в риэлторском бизнесе и бывшим вторым человеком в Миэле после Г.Л. Куликова.

Именно поэтому агентства недвижимости в Москве постоянно публикуют рекламу о дополнительном наборе персонала на вакансию риэлтора. Новички ведь гораздо менее требовательны и капризны, готовы работать не за 60 и более процентов, а за 20-25, приводить своих знакомых, которым требуется купить, обменять или продать квартиру, заниматься активным поиском, безвылазно дежурить на телефоне и т.п. Причем делают они все это, не забивая себе голову, кто кому и сколько будет должен при окончательном расчете, не разделяют клиентов на "своих" и "фирменных". Да, по количеству проведенных сделок они уступают риэлторам со стажем, но и платить им можно существенно меньше. Да, часто им не хватает знаний и опыта, но для этого всегда есть наставник и юрист. Парадокс, финансовая отдача от новичков ничуть не хуже, чем от амбициозных многоопытных "звезд", пусть даже на это уходит немного больше времени. И благодарности больше.

С другой стороны делать ставку только на стажеров тоже нельзя. Такие эксперименты по набору, обучению и внедрению в профессию можно проводить только в рамках крупной корпорации в плане формирования новых групп или отделов. Для небольшого агентства недвижимости это может оказаться смертельным. Слишком велик риск остаться на длительное время без сделок и, соответственно, без денег.

Т.е. для владельца риэлторской фирмы средней руки ситуация складывается несколько тупиковая: "неуязвимые" если и готовы работать, то только за серьезную долю и по остаточному принципу, а изначально лояльный "молодняк" не в состоянии сразу приносить желаемый доход.

Что с этим делать? Некоторые участники рынка жилья (в частности М.Я. Гороховский) предлагают не растить универсальных агентов, а дробить риэлторские услуги на составные части. Такая модель, по их мнению, позволит сделать агентства недвижимости более устойчивыми в кризисные времена, позволяя их хозяевам не мучить себя проблемой выбора сотрудников. Непонятно, правда, что конкретно имеется в виду: работа по принципу разорившегося в кризис "Агентства002" или еще как-то?

"А002" сегодня вроде бы существует. Но по-другому это назвать невозможно. Тех оборотов, той доли рынка и того количества объектов, что были до 2008 года уже нет и, скорее всего, не появится. Словом, о полноценной работе речи не идет. Поэтому воспринимать данную бизнес-модель как успешную - нельзя. А другого принципа разделения труда, кроме как еще на специалистов по жилой или коммерческой недвижимости, я не знаю.

Скорее всего, ситуацию в корне изменить уже не получится. Кадровый голод еще очень надолго останется тормозом для развития рынка риэлторских услуг.